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行銷經濟 | 新零售到底「新」在哪裡?

通路革命的三大關鍵

馬雲在2016年喊出「新零售」,引起各家企業關注,更挑起許多B2C(企業對消費者)公司的危機感,無不積極理解這個恐將「顛覆自己」的新名詞,究竟代表什麼意義,又該如何找出因應之道。

事實上, 新零售並非全新的概念,而是數據、科技、雲端等科技變化帶來的消費轉型。 隨著消費者日漸習慣用不同的工具和管道與商家互動,企業再也無法把服務區分為線上或線下,而是必須整體地思考,如何善用與顧客接觸的每個管道(實體門市、官方網站、App、Facebook等等),給予消費者一致的體驗。

BCG研究發現,實體通路起家的業者,擔心被網路商城排擠營業額,希望透過線上服務,用更多服務和價值吸引客戶;以線上通路為主的業者,則是發現營收成長趨緩,因而發展線下管道、擴增與顧客接觸的機會,持續擴大業績。

可見,單純依賴線上或線下,都會遇到營收成長的瓶頸,未來能夠持續壯大的零售業,一定是線上與線下相輔相成、彼此互補。

2017年7月,大潤發宣布於上海成立首家新零售賣場「飛牛優鮮」,以既有的實體店面為「倉庫」,販售可以存放在店裡的生鮮、麵包、熱食、日用品等,消費者可在門市周圍3公里內用App下單,1小時後貨品就能送達,就是線上線下整合的好例子。

別以為買一套O2O方案,就算是做好「新零售」了!

如果你希望為零售業的轉型做好準備,別急著把所有服務發展成線上與線下兼具,因為顧客需求複雜多變,套裝方案未必符合。比較建議的做法是:

01.先研究不同區隔的顧客旅程:

假設你想買台電視,放在家裡的客廳。首先,你會上網比較各品牌,參考網友評價,心裡有個底,才會去店裡詢問店員。這時候,你未必會直接把電視買回家,可能還會回頭查該型號在網路上的售價。如果更便宜,說不定就直接在網上買,或是拿網上的價格和店員協商,看能不能要到更多折扣。假設最後決定在店裡買,現場卻可能沒貨,隔天才能送貨到家。使用一段時間後,電視機出了問題,你會上網尋找客服專線、再撥電話尋求協助⋯⋯。

發現了嗎?在這段顧客旅程裡,顧客會不斷在線上與線下工具中轉換,達成購買和維修的目的。

因此,企業想進行零售變革,一定要從顧客旅程下手,了解他在購買前、購買時、購買後,都怎麼與企業互動、他在哪些時刻特別需要線上或線下服務。

這裡還要特別注意:不同區隔的消費者,顧客旅程大不相同。比方說,為公司買電視的採購,可能重視品牌、尺寸,沒這麼在乎價格。因此,企業必須研究不同身分、背景、購買動機、居住地的組合,找出各種區隔的主力客群,仔細研究他們的顧客旅程和痛點。找出痛點,改善才有意義。

02.從既有的資源出發,找出最有效益的投資: 

徹底拆解顧客旅程、找到痛點之後,就可以盤點自己的資源,思考效益最高的解決方案。例如,顧客在網上篩選想買的電視之後,必須一家家打電話問門市有沒有實品。店家老闆可以用既有的庫存系統,在線上公布庫存品項,為顧客省麻煩,吸引他們來店。

研究客戶需求、敢於試錯,才能找出最有效的方法!

回到根本,研究客戶需求,再搭配現有的立足點,思考可以改變之處,是面對零售變革最有效的做法。

這個過程需要大量的試錯(trial and error),盡可能用較少的資源,進行小規模測試,慢慢釐清最有機會耕耘的客群,並滿足他們理想中的顧客旅程。

最後要提醒,過往企業做的消費者研究,大多是分析已經到店裡消費過的客戶行為。然而,還有更多消費者因為顧客旅程不夠理想,根本沒機會走進店裡。說不定,這些還未上門、卻有需求的顧客,才有機會協助你創造出令更多能讓新客戶滿意的商業模式。

新零售時代的新組織模式:以顧客旅程為中心

為了因應數位科技對消費習慣帶來的改變,有些企業會額外成立「電子商務部」,負責處理線上銷售的事,或是乾脆在通路、採購、庫存管理等部門裡,增加負責電子商務的專員。

新零售崛起! 但,台灣真的需要「新零售」嗎?

這陣子在台灣的新聞媒體,不管是雜誌、網路還是電視,一直看到大陸新的互聯網名詞不斷充斥,節目不斷討論,從「共享經濟」到「新零售」等,都是最近很熱的討論話題。

在看這些節目以及內容的時候,我有時候在思考幾個問題?

(1 我們台灣的朋友,真正理解大陸電商業者所提倡的「新零售」定義嗎?
2 台灣的市場,適合全部照搬大陸模式的「新零售」嗎?
3 真正符合台灣需求的「新零售」模式為何?

在討論這幾個問題之前,我們可能有必要理解下為何馬先生會提出這個名詞,搞得大家春心蕩漾,害我連晚餐都不能好好吃。

Q:首先第一個問題是,何謂「新零售」?

A:新零售這個概念最早提出是在去年10月的阿里雲棲大會上,阿里巴巴集團董事局主席馬雲在演講中第一次提出了新零售。他表示,未來線下與線上零售將深度結合,再加現代物流,服務商利用大數據、雲計算等創新技術,構成未來新零售的概念。因此新零售要建立「全渠道」的聯合方式,以實體門店、電子商務、大數據雲平臺、移動互聯網為核心,通過融合線上線下,實現商品、會員、交易、行銷等數據的共融互通,向顧客提供跨管道、無縫化體驗。阿里巴巴則將其總結為「三通」即「商品通」、「會員通」、「服務通」。

看完一連串很厲害的專有名詞,相信很多人現在就是若有所思的點頭,但其實是有看沒有懂。沒關係,因為其實很多講師顧問們自己也不清楚「新零售」的真正定義以及操作方式。

這裡總結一個「新零售」的定義:

『讓整體零售行業,更有「效率」的服務消費者。』

就這樣?沒錯。就是這樣,但為何如此簡單的東西,要講的如此複雜?因為若不講一些別人聽不懂的話,媒體沒有題材,資本市場沒有故事可以操作,我們顧問業沒有錢可以賺。

其實在去年沒有「新零售」的概念提出來之前,整個零售業就沒有停止進化的腳步。

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我們來回顧一下零售業進化的前世今生:

(1)「新零售」1.0版本:服務vs產品

在很久很久以前,電子商務還沒有這樣發達的時候,「零售流通業」就已經充斥在我們的生活當中,只是出現型態大多以實體門店來展現。

其實我們仔細思考一下,所有的實體通路都可以被放到一個坐標系統中,坐標中的一條軸是服務、另一條軸是產品。服務型商家(餐廳)的售賣單位一般是時間,服務品質非標準化;而產品型商家(大賣場)的售賣單位是件數,產品品質標準化。

比如餐廳、健身房等是典型的按時間售賣,衣服民生用品等是典型的按產品售賣。餐飲和奶茶等商家,在客單價相對穩定的前提下,最終也是偏向服務型售賣時間的(所以這就是為何餐飲行業如此重視「翻桌率」這個指標的原因)。

那麼在電商產業起來之後,以產品為主的實體通路是被打擊得最厲害的,因為產品是標準化的,可以在網上買的就沒必要去實體,因為網路上的交易不僅便宜、種類多又方便,但如此的衝擊對於售賣服務的商家(餐廳)相對來說影響偏小。

所以,現在實體通路都在談一個詞 「體驗」。零售業態都在往自己的模式中加入更多體驗和服務的元素,試圖給標準化的產品加上非標準化的服務,吸引人們進店消費。

最好的例子就是便利商店開始設置用餐區,7-11的 ibon智能服務,在零售為主的商業模式加上服務等屬性。

(比如,餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的 “溫度” 屬性。所以最常見的街邊早餐店,都是對零售的標準化產品進行加溫,帶來更好地體驗和更高的毛利。)

但是,服務型商家也有一個瓶頸,就是售賣時間的產能有個上限,難以擴量,所以這些商家也開始研究和推出標準化的產品。

於是,在便利店開始出現餐飲區域的同時,而餐飲商家開始推出標品的外賣套餐選擇,這就是所謂的 “餐飲零售化,零售餐飲化” 的典型例子。

【結論】

所以在獲取流量和持續增長的雙重需求下,業者從「消費者體驗」的角度出發,零售業早已經在嘗試將服務與產品進行整合,將客流成本價值發揮到最大。

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(2)新零售2.0版本:網路v.s實體

「利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率」

這是整個零售業的公式,線上線下都是一樣的。

16年年底17年年初,現在大陸電商圈的共同話題就是「過去躺著也能成長的網路市場紅利結束了,線上流量越來越貴,整個數位產業將進入精耕細作的下半場」。(進店人數的成本上升了…..)

因為電腦滲透率,行動商務滲透率接近飽和;有些虛擬通路,開發一個新用戶的成本已經貴到200元人民幣/個,已經需要往實體通路去開發用戶。

但是實體通路零售日子也很不好過。傳統的零售業在暴跌,流量和毛利都被網路電商公司吸引過去。

除了一些特殊行業(藥局)以及屬性(餐飲)的實體門店之外,快消和食品等企業業績這幾年的日子都過的苦哈哈的,淨利被擠壓。因為中國消費者越來越習慣在網路買東西,一開始是服裝家居用品,後來是家電,再後來是快消品食品,甚至包含到具有服務屬性的O2O行業(裝修建材)。

對實體零售業的打擊是一個品類一個品類被擊破。
若以實體跟網路的交易份額來說,美國市場只有大約10%的比例,是在網路上進行交易,實體零售通路還是佔據大部分市場。而中國市場在網路交易的比例接近 20%,為何是20%呢?因為這是「標準品」佔總體中國零售行業的比例

基本上在標準商品這個領域,電商能搶的份額已經差不多了。想要再獲得高增長,第一是要把手伸到線下去,第二就是要把手伸到非標準品(比如生鮮,現在滲透率也就 2 %左右)。

之前淘寶京東高增長的業務是標準品,同時配送週期在一天以上。阿里現在去年電商成交額在 3 萬億人民幣左右,都是長配送週期的。而 30 分~ 2小時短配送週期的,只在 2000人民幣億規模左右。可以看到有相當大的商機還沒有被發掘,這也是今年開始京東開始投資三、四線城市的便利商店以及阿里佈局「盒馬生鮮」實體通路的原因,因為鄉村實體需求以及生鮮品類,都是補足這類型需求的不足。

同樣的,數位行業想要往實體領域靠攏,實體通路也想要往線上通路去拓展。我們上面已經講了,線下服務型消費的壞處之一是服務人數是有上限的,所以要用「產品化」來解決。

這也是為什麼一蘭拉麵現在已經開始賣調理包,讓你可以在家裡自己煮。當一個品牌火到排隊人數那麼多的時候,就說明供給能力跟不上需求端了,而且由於拉麵這類產品需要現做的特性(售賣服務,有附加體驗,時間屬性產品),決定了供給能力註定是有上限的。

所以企業的盈利能力實際已經達到瓶頸了,那要賺更多的錢,最好的方式就是擴產品線,讓每個使用者的客單價提高,那麼搭配調理包配套產品,而且是標品產品就是最好的選擇。

而實體服務的另一個問題是,流量上限(也就是進店人數)也是有限制的。

一般來說,一個商圈的自然流量,就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和網路業態也是不同的,每家互聯網公司理論來講流量上都是無窮的。

所以一蘭拉麵,若能在線上賣調理包的話,就可以突破線下能的限制,並且透過體驗服務(線下門店吃過麵)之後,持續讓老客戶產生回購以及互動。

【 這就是透過線上以及實體通路的流量結合後,產生「全通路獲客」的效果 】

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我們再回到剛提到的公式:

利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率

(A)透過服務產品化,提高客單價
(B)透過電商模式,提高進店人數
(C)透過第一次的線下體驗,之後進行第二次的線上產品購買,提高轉化率
(D)透過線上往實體通路的布局,降低獲客成本
(E)電商透過進入剛需高的品類(生鮮),提高客單價以及利潤率

電商興起,造成零售行業大波動,但從2017年之後線上增長乏力,傳統的實體通路已經被擊破,兩者合一要找到一個出口,所以現在要做新零售。

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「新零售」不是終點,而是一個不斷進化的過程。

零售型態的轉型與進化,一直都在進行(只是今年提出一個概念跟名詞)

原文出處

經理人 (文章一) (文章二)

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